komm.entar Podcast Beyond Agile LFI MASTER.mp3

Intro [00: 00:02] komm.passion präsentiert: komm.entar - Der Meinungs-Podcast zu den aktuellen Themen in der Kommunikationsbranche.

Jana [00: 00:10] In unserem Podcast heute wollen wir, das sind Jana, Alex und Tobi über das Thema Organisation und Agilität sprechen. Hat man ehrlicherweise sehr, sehr viel schon darüber gehört, gerade Agilität ist gerade ein großes Trendthema. Deshalb erst mal die Frage an die zwei anderen hier dabei: Warum gibt es das überhaupt und warum braucht es euer neues Buch "Beyond Agile"? Was steckt dahinter? Warum brauchen wir das?

Alex [00: 00:38] Na ja, eigentlich um so gegen Missverständnisse anzugehen. Wenn man die Diskussion verfolgt und auch in vielen Unternehmen und Agenturen, dann hört man eigentlich, dass die Leute glauben, agil bedeutet mehr Gelaber, mehr Workshops, mehr Freiheit, jeder macht alles und ist dabei fröhlich und glücklich. Dem schwebt so ein bisschen der Odem der Ineffizienz mit. Das ist etwas, was wir komplett anders sehen. Wir haben vor acht Jahren einen Selbstversuch gestartet und schnell gemerkt, dass es um ein komplett neues Steuerungssystem eines Unternehmens, eines Dienstleisters geht. Und, dass unser Haupteffekt und unser Hauptziel Effizienz ist. Es geht um effiziente Prozesse. Es geht um mehr und besser Geld verdienen. Und wir tun dies, um mal ein schönes deutsches Wort zu gebrauchen mit viel Empowerment. Empowerment ist die zweite Seite. Dass die Mitarbeiter:innen in so einem agilen System sich erheblich besser entfalten können und daher auch eine höhere Leistung bringen. Also, Empowerment und Effizienz als die zwei wichtigsten Themen bei einem agilen Prozess. Das kommt oft in der Diskussion überhaupt nicht raus.

Jana [00: 01:47] Wenn wir ein bisschen stärker einsteigen ins Buch und sozusagen einen Blick ins Buch werfen. Worum geht es denn konkret? Wie ist das Buch genau aufgebaut, was erwartet den Leser?

Tobi [00: 01:57] Also es ist jetzt nicht so, dass wir sagen, wir fangen hier sozusagen direkt beim Missverständnis an und erklären das komm.passion-System, sondern es geht tatsächlich erst mal wissenschaftlich, theoretisch und man kann sagen historisch los. Also, wir steigen ein mit dem Thema der Hierarchien und stellen da erst mal fest im Buch, dass Hierarchien irgendwie was zu sein scheinen, was tief im Menschen verankert ist. Da gibt es Schriften, die sind über 1000 Jahre alt. Da steht schon die heilige Ordnung; der Engel erklärt in dem drei Ebenen Hierarchie-System. Ist also ganz faszinierend und dementsprechend wenig verwunderlich, dass Hierarchien dann auch eher zum Wirtschaftsstandard sozusagen geworden sind und ja tatsächlich auch heute in weiten Teilen noch sind. Das Problem oder die Probleme, die dann vor allem Mitte, Ende des 20. Jahrhunderts aber immer deutlicher geworden sind, ist, dass je größer die Unternehmen werden, die in hierarchischen Strukturen arbeiten, desto komplexer werden auch diese hierarchischen Strukturen. Und damit wächst schlicht der Aufwand der Hierarchie, sich sozusagen selbst zu verwalten. Das führt natürlich zu wahnsinnigen Ineffizienzen.

Jana [00: 03:04] Da muss ich ein bisschen auch an das Peter-Prinzip denken. Das kennt wahrscheinlich jeder und jeder hat da wahrscheinlich auch das eine oder andere Beispiel im Kopf. Man sagt ja auch, dass Hierarchien langfristig dazu führen, dass jeder Beschäftigte am Ende so lange weiter befördert wird, bis er seine maximale Unfähigkeit am Ende erreicht hat. Gerade, wenn wir von sehr komplexen Hierarchien denken. Das Prinzip ist auch ein bisschen umstritten. Es gibt den einen oder anderen, der da schon deutliche Kritik dran geäußert hat. Aber da steckt sicherlich ein ganzes Fünkchen Wahrheit hinter, dass gerade in komplexen Hierarchien die Leute wirklich dazu neigen, irgendwann eine Stufe zu erreichen, bei der sie gar nicht mehr in der Lage sind, ihre Aufgabe richtig zu erfüllen, weil sie die Fähigkeiten dafür gar nicht mehr besitzen.

Alex [00: 03:48] Ja und das nennt man dann, Jana, wenn ich ergänzen darf, den sogenannten Peter-Propf, weil der sitzt dann wie ein Propf auf dem Flaschenhals und lässt keine guten Menschen mehr dran vorbei. Und da hat jeder, glaube ich, Beispiele im Hinterkopf. Ich erinnere mich sehr, sehr gut an meine Zeit bei einer großen Sendeanstalt und da neigt man eben dazu, die besten Kreativen, die besten Redakteure immer weiter zu befördern. Manche von denen werden dann erstklassige Leiter, ganz tolle Redaktionsleiterinnen oder -leiter. Aber es gibt eben auch welche, deren Stärke liegt in der Reportage und die sind halt vollkommen fehlbesetzt dann später in Leitungsfunktionen, in Management-Funktionen und Organisations-Funktionen. Und weil wir in der gesamten westlichen Welt dazu neigen, immer die beste Fachkraft immer weiter zu befördern, haben wir oft ein Management-Problem am Ende und schaffen uns dann Leute, die nichts anderes tun, als sich Peter-Spielwiesen zu schaffen, also irgendwelche Erfolge außerhalb des eigentlichen Kerngeschäfts suchen. Das sind alles Sachen, die zumindest wir im agilen System zu vermeiden suchen, indem wir eben unterschiedliche Karrierewege da drin auch sehen. Auch das haben wir in dem Buch beschrieben, dass es eben Fach-Karrieren gibt, Management-Karrieren und das ist sicherlich etwas, was nicht auf agil beschränkt ist. Darin aber und das konnten wir, glaube ich, in den letzten acht Jahren sehr gut beweisen, sehr, sehr viel besser sich entwickeln können und beide auch zu dem gleichen Geld führen. Das heißt, es kann durchaus sein, dass eine Fachkraft mehr verdient als ihr oder sein Manager.

Jana [00: 05:15] Euer Buch liefert also die Lösung des Peter-Prinzips.

Alex [00: 05:18] Mehr als das.

Jana [00: 05:20] Wie geht es denn weiter, nachdem man etwas über Hierarchien und wie das Ganze entstanden ist, erfährt? Was kommt danach? Worüber wird noch erzählt im Buch?

Tobi [00: 05:29] Ich würde noch einmal fortsetzen. Also, wenn wir über Hierarchien dann gelesen haben und ausführlich diskutiert haben, wie sie sich so entwickelt haben, Stichwort Ineffizienz, Stichwort mehr um die eigene Komplexität kümmern als ums Kerngeschäft, dann ist so die nächste und fast logische Entwicklung und auf unser nächstes Kapitel tatsächlich das Thema Lean-Management. Haben alle schon mal gehört, ist auch heute noch ein absolut präsentes Thema. Kam irgendwann Mitte des letzten Jahrhunderts vor allem aus Asien, insbesondere aus Japan hier rüber geschwappt. Toyota war da unter anderem einer der Vorreiter und die Idee von Lean-Management oder von Lean-Prozessen ist sozusagen, sich zu fragen: Wie kann ich eigentlich meine Abläufe im Unternehmen deutlich effizienter gestalten, weil höhere Effizienz gleich höhere Profitabilität, und so weiter und so fort. Das müssen wir hier, glaube ich, nicht lange ausführen. Dementsprechend schwappte da tatsächlich dann aus Asien auch hier in die westliche Welt, sozusagen, mittlerweile über den ganzen Globus verteilt, eine wahre Welle der Effizienzsteigerung und eine wahre Welle des Lean-Managements. Unter anderem ja auch mit Tools, die heute noch eingesetzt werden. Alex wird das wahrscheinlich bestätigen.

Alex [00: 06:43] Ja, du, die haben wir ja auch hemmungslos geklaut und die führen wir natürlich auch weiter und die benutzen wir auch genauso in unseren vielfältigen Kunden-Orga-Projekten. So was wie RACI finde ich total sinnvoll. Natürlich gibt es überall KVB-Prozesse, also kontinuierliche Verbesserungs-Prozesse und so weiter. Und wenn ihr nur an RACI denkt, das haben wir natürlich auch bei uns und das benutzen wir auch immer wieder, dass man eben guckt, wer ist für bestimmte Jobs verantwortlich, mit wem muss das noch abgestimmt werden? Wer muss nur informiert werden und wer gibt letztendlich die Freigabe? Ganz häufig, wenn man da eine Matrix über eine Organisation gerade in der Dienstleistung, wo wir besonders tief drin sind, legt, dann merkt man, welche monströsen Überschneidungen, aber auch welche Lücken da sind. Und die Idee eines Systems, wie wir es haben, ist nicht nur agil und digital, sondern auch effizient und eklizistisch aus all diesen Tools das Beste zu stehlen und zusammenzufügen. Das genau haben wir in den acht Jahren gemacht. Eben Lücken zu füllen und zu sagen, da ist tatsächlich auch eine Führungslücke. Da wird eine Sache nicht entschieden, die bleibt liegen. Und da gibt es ein Thema, da gibt es fünf Zuständige für und das gilt es dann zu bereinigen. Also in der, in dem, was ich an Tools und an Ideen in den letzten, kann man fast schon sagen 60, 70 Jahren entwickelt hat, ist ein riesiger Fundus von tollen Sachen, die das war eigentlich unsere zentrale Erkenntnis, die man nur nicht einzeln zur Problemlösung für alles vergöttern darf. Und das ist ja sehr, sehr oft geschehen. Lean rettet die Welt, alle machen lean und so weiter. Das sind alles Teil-Bausteine einer gesunden Unternehmensführung, die halt aber auch immer mehrere Bausteine zusammenführen muss. Und das war, glaube ich, die Kernidee, mit der wir vor acht Jahren gestartet sind zu sagen, nichts ist heilig, alles gehört zusammen. Aber nicht die eine Sache ist allein selig machend.

Jana [00: 08:31] Jetzt haben wir gerade schon gehört, lean rettet also doch nicht die Welt. Schade, aber wie - wir haben den Begriff jetzt schon mehrfach gehört- wie kommen wir von lean zu agil? Was steckt am Ende wirklich hinter Agilität? Wie definiert ihr das? Was haltet ihr von Agilität?

Alex [00: 08:46] Also so wie wir es machen und bei uns geht ja Agilität komplett auch ins Digitale über, weil wir alle Prozesse digital abbilden. Bei uns ist es so, dass wir darin einen effizienten Management-Prozess für eine gesamte Unternehmung sehen. Also, was wir anbieten und was man in Teilen ja auch und im Gesamten bei uns inzwischen kaufen kann, ist ein komplett agil, digitales System für die Steuerung von Dienstleistungsunternehmen. Dabei geht es durch alle Bereiche die Steuerung des Arbeitsprozesses, die Steuerung von Führung, die Übernahme von Führung, den Kompetenzaufbau, die sinnvolle Nutzung von verschiedenen digitalen Tools wie Wikis etc. Lean war im vergangenen Jahrhundert eine Art Sprungbrett. Dann kam ganz viele Modewellen: Scrum, Design-Thinking, Kanban Boards hingen überall in der Welt herum, wurden dann digitalisiert etc. Die sind alle auch richtig und gut und die finden sich teilweise auch bei uns wieder. Nur die waren fast alle darauf angelegt, einen bestimmten Prozess zu vereinfachen. Die Sprints, die jeder inzwischen aus dem Scrum-Prozess kennt, die Scrum-Master-Ausbildung, die Backlogs und all diese Sachen, alles klasse. Es wurde nur dann oft eins zu eins auf ein Unternehmen umgelegt und das hat nicht funktioniert. Was wir gemacht haben, ist tatsächlich ecklizistisch, wie ich vorhin schon sagte. Wir haben auch die besten Ideen von Scrum auch bei uns eingebaut. Aber es ist nur ein Teil des Gesamtsystems, was sich bei uns auch ehrlicherweise mit viel Schmerzen organisch entwickelt hat, über diese nun inzwischen sieben bis acht Jahre und wir sehr viel dazugelernt haben. Es ist also nicht so, wir bauen ein theoretisches System und alle staunen - überhaupt nicht - sondern aus der Praxis haben wir gemerkt, dieser Prozess bei Scrum ist ganz interessant. Wenn man den praxisnäher macht, kann er für viele Arten von Dienstleistungs-Prozessen gehen. So haben wir Stück für Stück die Sachen zu- und aufeinander aufgebaut.

Tobi [00: 10:37] Ja, und was man, glaube ich da ergänzt ergänzen kann, wo wir mit Missverständnissen eingestiegen sind, ist glaube ich, auch ein durchaus geläufiges Missverständnis. Die gerade genannten Sprints und Scrum und Design Thinking sind halt kein agiles System. Also, das sind agile Tools oder agile Methoden. Wenn man sich einen Werkzeugkoffer vorstellt, dann ist Scrum darin irgendwie der Hammer. Aber uns ging es ja darum, nicht nur den Hammer zu haben, sondern den gesamten Werkzeugkasten neu zu sortieren und zu überdenken. Das haben diese Modelle, die man dann tatsächlich sehr oft hört, machen das schlicht nicht, sondern die werden angelegt auf eine bestimmte Aufgabe, was ja auch tatsächlich sehr, sehr gut ist und sehr sinnvoll ist, sind aber weit davon entfernt, ein gesamtes System abzubilden. Gab es und gibt es aber natürlich in der Theorie auch; beleuchten wir auch im Buch. Die bekanntesten Vertreter von dann tatsächlich sehr agilen Systemen, die also das Ganze ganzheitlicher andenken, so wie wir das auch in "Beyond Agile" machen, nur halt noch mal einen Tick weitergedreht aus unserer Sicht, sind zum Beispiel Soziokratie oder Holokratie, wo es dann darum geht, dass sich ein Unternehmen oder eine Organisation in verschiedenen Arbeitskreisen sortiert. In den Arbeitskreisen wird dann im Konsent ein Entschluss gefasst und über den einzelnen Arbeitskreis gibt es noch einen Führungskreis, der das alles steuern soll. Auch das ist aber an vielen Stellen sehr, sehr theoretisch und hatte so aus unserer Sicht das Problem, ähnlich wie auch Laloux, der ja zuletzt, ich glaube 2014, 2015 einer der größten Vertreter gewesen ist mit "Reinventing Organsizations" seinem Buch, dass das doch sehr theoretisch und abstrakt ist und in die Praxis nur schwer übertragbar. Da haben wir sozusagen den Vorteil bei "Beyond Agile", dass bei uns zuerst die Praxis stand und zuerst der Selbstversuch und daraus dann tatsächlich jetzt die Theorie und auch das Buch mit den Beispielen für andere Unternehmen abgeleitet wurde.

Alex [00: 12:39] Ich glaube, Laloux hat viele - entschuldige Jana - Laloux hat, glaube ich, ganz viele Missverständnisse bei den Praktikern erzeugt und hinterlassen. Das ist, wenn man es wirklich liest und ich glaube, das hat kaum einer je gemacht, ist das finde ich ziemlich geil. Da steht sehr viel Schlaues drin. Aber der Eindruck, der halt schnell entsteht, ist, dass Agilität sozusagen automatisch in eine fast demokratische Unternehmensform führt. Und die Beispiele, die er bringt, sind auch immer so ein bisschen nicht mitten im Unternehmertum, sondern halt far out, so an den Rändern ganz neue Konzepte und das ist nicht notwendig. Das, worüber wir uns Gedanken gemacht haben und erprobt haben, macht ganz normale Unternehmensführung im Dienstleistungsbereich effizienter. Das war auch unser Thema: nicht etwas zu machen, was ein ganz demokratisches System in die Arbeitswelt hineinbringt, sondern etwas, was flexibel ist und das Beste aus den verschiedenen Welten nutzt. Wie gesagt, Laloux "Reinventing Organizations" für viele eine Bibel, für andere ein Schreckgespenst. Beide haben es vermutlich nicht gelesen und man tut ihm da viel Unrecht. Aber ich glaube, wir müssen Laloux in die Mitte der Unternehmen holen und dort, wo ganz normal gearbeitet und Geld verdient wird. Da gehört eher unser System hin, auch wenn wir gerne von Laloux gelernt haben.

Jana [00: 13:54] Jetzt wollen wir natürlich aber wissen, ob euer Buch Bibel oder Schreckgespenst am Ende ist. Was macht jetzt "Beyond Agile" besonders? Worum geht es da genau? Wo setzt das genau an? Weil jetzt erwarten wir natürlich ein System, das weiter geht als andere und bessere Lösungen bietet.

Tobi [00: 14:12] Ja, also aus unserer Sicht natürlich. Wir gehen auch weiter, aber wir gehen weiter, wie Alex es eben schon beschrieben hat, indem wir ganz viel von dem, was da ist und von dem, was man kennt, neu zusammengestellt haben und dann wirklich noch einmal in ein System überführt haben, das aus unserer Sicht sehr, sehr gut funktioniert, eben übertragbar ist, in die Dienstleistungsbranche aber auch übertragbar ist - werden wir vielleicht gleich noch einmal kurz zu sprechen - ganz fantastisch zum Beispiel für Kommunikations- und Marketingabteilungen in Unternehmen und Konzernen, die ja auch intern so eine Art Dienstleister- und Service-Rolle sozusagen oft haben. Was wir gemacht haben mit "Beyond Agile" und auch ganz konkret in unserem Selbstversuch, um das mal so ein bisschen zu beschreiben. Vor eben diesen sieben, acht Jahren, also 2014, haben wir sowohl die Unit-Struktur komplett abgeschafft wie auch alle Hierarchien im operativen Arbeiten komplett abgeschafft. Will heißen, wo es vorher, und man kennt da,s Unit A, B, C, also Technlogoy gab es zum Beispiel die Unit Health, die Unit Corporate usw. Wenn ein Projekt oder ein Kunde da in bestimmten Bereich gefallen ist, kam der halt automatisch in die Unit und sollte da dann sehr hierarchisch, wie man das auch heute noch ganz oft sieht, bearbeitet werden. Diese Unit-Struktur haben wir komplett getötet und von allen drei Standorten, an denen wir sind - Hamburg, Berlin, Düsseldorf - sind jetzt ein Pool aus Kolleginnen und Kollegen und wir organisieren uns eben nicht mehr in Units, sondern organisieren uns komplett nach Projekten. Innerhalb dieser Projekte werden die Teams und die Mitarbeiter so zusammengestellt, wie es halt schlicht am besten zum Projekt passt, also mit maximaler Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Das Besondere ist, dass wir daneben halt auch die Hierarchien getötet haben, für die tägliche Arbeit muss man da ergänzen. Also, es gibt weiterhin bei uns dann auch die Levels, um Karriere zu machen, vom Junior- bis zum Senior-Berater und Director. Auch wenn man natürlich jemanden mit zehn Jahren Berufserfahrung bei einem Kunden am Ende anders abrechnet als einen Trainee, der gerade neu eingestiegen ist. Aber für das, wie wir täglich arbeiten, spielen diese Level überhaupt keine Rolle, weil bei uns in jedem Projekt eine eigene Hierarchie herrscht und die ist immer gleich. Das Spannende an diesen Projekt-Hierarchien, die wir haben, ist, dass die eben nicht an Personen geknüpft sind, sondern an Rollen. Bei uns ist diese Rolle, die in dem Projekt sozusagen den Ton angibt und auch die Verantwortung trägt, immer der PO, der Project Owner. Das kann am Ende jeder aus der Agentur sein. Der PO sucht sich dann Mitarbeiter, die zuarbeiten auf einem Projekt, je nachdem, wie groß das Projekt ist, sind das unterschiedlich viele, hat noch einen SV als dritte wichtige Rolle für strategische Entscheidungen und auch für strategisches Sparring. Meistens dann ein erfahrener Kollege oder eine erfahrene Kollegin. Und weil wir mittlerweile kaum noch ein Projekt ohne Kreation haben, gibt es auch in fast allen Projekten einen Creative Director, der dann eben die Kreation verantwortet. Das Spannende ist jetzt, ich habe eben gesagt, wir haben Hierarchien an Rollen geknüpft und nicht an Personen, dass diese Aufteilung dann in jedem Projekt unterschiedlich sein kann. Also, wenn ich jetzt hier uns drei nehme in der Runde - Jana, Alex und mich - dann kann es gut sein, dass wir drei, zwei Projekte zusammen machen. In einem Projekt ist Jana PO und für alles verantwortlich und Alex ist SV und ich bin als Mitarbeiter, arbeite nur zu und Aufgaben ab. Und im nächsten Projekt und die laufen vielleicht sogar am gleichen Tag ist Alex der PO und muss ansagen, wer eigentlich was macht. Ich bin der SV und stimme mit ihm ab, ob man da noch mal anders drüber nachdenken muss. Und Jana ist Mitarbeiterin und arbeitet zu. Das macht das System eben extrem flexibel, anpassungsfähig und auf eine ganz neue Art und Weise agil.

Jana [00: 17:52] Die Konstellationen sind ja nicht ausgedacht. Das ist ja bei uns beiden zumindest tatsächlich so, dass das mal so, mal so ist. Aber was ich daran ich kann da ja ein bisschen aus eigener Erfahrung jetzt nach fast fünf oder sechs Jahren bei komm.passion sprechen. Was ich daran sehr besonders finde ist, dass es natürlich auch eine Herausforderung für jeden Einzelnen irgendwo ist, der hier arbeitet, weil am Ende braucht man auch das gewisse Mindset, um solche Systeme mit Leben füllen zu können. Jeder Einzelne muss bei uns schon in der Lage sein, eigenständig zu arbeiten und auch eine gewisse Verantwortung übernehmen zu können und zu wollen. Ich glaube, das macht das Ganze schon besonders. Die meisten, die hier sind, ich würde sogar fast sagen, alle, haben genau darauf Lust, haben genau daran Spaß, ist aber mit Sicherheit am Ende auch nicht für jeden was, weil am Ende funktioniert dieses System eben nur, wenn die Leute da mitmachen wollen und eben eigenverantwortlich arbeiten wollen.

Alex [00: 18:47] Vielleicht auch als Ergänzung, ich hatte am Freitag ein Beratungsgespräch mit einer größeren IT-Bude, die schon ganz gut sind. Und die interessiert sind in Sachen Effizienz einen weiteren Schritt auch mit unserem System zu gehen, was übrigens von der Richtung her, die sind seit zehn Jahren unterwegs, unserem ganz ähnlich ist. Die sind einen Tacken in unsere Richtung unterwegs und sind auf viele ähnliche Ideen gekommen. Da haben wir noch ein letztes Thema diskutiert. Da haben wir dann gefragt, wie macht ihr das mit Spezialisierung. Wir haben zum Beispiel Leute, die bestimmte Industriebereiche besonders gut kennen müssen. Wir haben Leute, die sich mit bestimmten Themen besonders gut auskennen müssen. Dann habe ich ihm auch erzählt, das ist bei uns gar kein Problem, weil natürlich werden die POs ihr Wissen vertiefen und es werden natürlich ein PO, der exzellent auf Healthcare-Themen ist und ausgebildeter Diplom-Biologe oder -Biologin wird dann selten für ein Fun-Thema in Sachen Schokoriegel eingesetzt, wobei wir eh weniger Schokoriegel machen. Das heißt also, es bilden sich automatisch bei dem POs thematische Spezialisierung raus nach denen, die dann auch gebucht werden in einem zentralen Buchungssystem, was bei uns auch digital funktioniert und dazu führt, dass eben bei uns fast nie wirkliche Lücken sind, wer gerade an was arbeitet. Das hat den Kollegen sehr gut gefallen. Die sind jetzt am Überlegen, diesen letzten Schritt dann mit uns zu gehen und sagen, das ist genau unser letztes Problem, was ihr da für euch auch erfahren habt. Die fanden das halt auch klasse, wenn etwas nicht theoretisch geschieht, sondern sich aus Erfahrung entwickelt. Interessanterweise haben die ein paar ganz ähnliche Schmerzen auch gehabt auf ihrem Weg, wie wir.

Jana [00: 20:28] Jetzt hat sich das bei Komm.passion ja bisher alles sehr positiv entwickelt. Jetzt gerade erzählen wir alle hier sehr viel, auch über heile Welt. Aber am Ende zeigt die Erfahrung: Nicht immer läuft alles perfekt und nicht immer funktioniert alles am Ende genau so, wie man es auf dem Papier geschrieben hat. Wie geht ihr damit um? Wo seht ihr so die größten Learnings? Jetzt leben wir das System ja schon eine Weile. Was waren die größten Misserfolge? Was waren aber vielleicht auch wirklich die größten Erfolge, weshalb wir daran ganz klar festhalten?

Alex [00: 21:00] Soll ich mal mit Misserfolgen anfangen, Tobi, damit es ein bisschen lustiger wird?

Tobi [00: 21:05] Ja, find ich gut.

Alex [00: 21:06] Also ich habe ja ganz am Anfang, glaube ich auch, ich persönlich war ich bei der Einführung sehr radikal und ich vermute, das war nicht für jeden so einfach. Ich glaube, man muss am Anfang so ein bisschen mehr Balance herstellen in der Vermittlung und erklären warum machen wir das, wie machen wir das, was ist da drin für dich. Genauso wie wir jeden Wandlungsprozess auch beim Kunden machen würden. Das war bei uns etwas sehr radikal. Das Interessanteste aber ist für mich, dass diese Freiheit und diese, die ja da drin ist, als PO und diese Eigenständigkeit, die ich da leben kann, nicht von allen gewünscht wurde. Also, wir erleben immer wieder, dass die hässliche Schwester der Freiheit, die Verantwortung, von vielen Menschen nicht gewollt ist. Das sagte ich gerade, die gleiche Erfahrung haben auch die Kollegen gemacht, dass man nicht mit jedem davon ausgehen kann, dass der Eigenständigkeit oder dass die Eigenständigkeit will. Es gibt viele Menschen, die wollen auch die Verantwortung nicht und die brauchen sehr klare Richtlinien, Strukturen, in denen sie arbeiten. Ich habe das am Anfang viel zu gering eingeschätzt. Ich dachte, man führt das einmal ein und es schreien alle nur Hurra, werfen die Kappen in die Luft und geben Vollgas. Stattdessen haben wir eine ganze Menge Leute eingebüßt, auch Leute, die uns verlassen haben, denen wir die Epauletten weggenommen haben, die Schulterklappen, und denen wir nichts Vergleichbares zum sich Präsentieren sofort angeboten haben. Das ist auch weiterhin in so einem agilen System eine Gefahr, weil man kann zwar PO auf einem Riesenprojekt sein, aber danach ist man es vielleicht auch halt auf einem kleineren. Man wächst in der Komplexität der Aufgaben, damit der Einstieg eine Geringe hat. Aber man muss schon sagen, Epauletten wegnehmen, nicht jeder will Freiheit, nicht jeder will Eigenständigkeit. Was wir über die Jahre ergänzt haben, ist, dass wir heute viel mehr Struktur gerade für die Jüngeren haben und viel mehr Abläufe, an denen man sich auch festhalten kann. Das ist für viele Menschen notwendig. Habe ich persönlich unterschätzt. War eine sehr interessante Erfahrung.

Tobi [00: 23:07] Ja, was vielleicht noch zwei spannende Learnings sind. Ich glaube auch dieses Thema Unterscheidung, Fach-Karriere, Führungs-Karriere. Also, zu sagen: nicht alle Kollegen müssen PO sein und irgendein Projekt managen und organisieren, weil sie vielleicht andere Dinge - Stichwort Peter-Prinzip - deutlich besser können und auch in diesem Fachbereich Karriere machen können und Entwicklung machen können, ist etwas, dass wir mittlerweile deutlich beherzter machen, als das zu Beginn, glaube ich, bei Einführung der Fall gewesen ist. Was glaube ich auch wichtig gewesen ist und ein sehr wichtiger Schritt, so ungefähr ja auch tatsächlich seit Einführung des Systems, hat sich ja auch die Kreation bei uns sehr stark weiterentwickelt und ist sehr stark weiter gewachsen. Im Speziellen noch mal so die letzten vier, fünf Jahre mit mittlerweile glaube ich 20, 22, 23 Kolleginnen und Kollegen, die nur Kreation, Film, Digital und Co. machen. Auch das hat ja ein bisschen Nachjustierung und Feinschliff im System gebraucht, um die sauber integriert zu bekommen, was jetzt mittlerweile glaube ich ganz gut gelungen ist.

Alex [00: 24:07] Ja, und wenn ich auf die Zahlen gucke, Tobi, dann werden wir noch in diesem Jahr tatsächlich auf 30 Kreative wachsen. Mit denen, die jetzt alle noch ins zweite Halbjahr reinkommen, das ist natürlich, zeigt auch die komplette Integriertheit, für die so ein System natürlich besser ist. Die Integration von Kreativen war dann die nächste Herausforderung. Aber du musst sehen, oder ihr, wenn man das jetzt mal so in Zahlen misst, was geschehen ist, dann sind doch zwei Dinge unmissverständlich geschehen in den acht Jahren. Unser Geschäftsergebnis, insbesondere unsere Profitabilität, also das Verhältnis von Netto-Honorar-Volumen zum Ergebnis, zum EBIT, hat sich drastisch verbessert. Wir haben da inzwischen denke ich mal ein Verhältnis, was sich im deutschsprachigen Raum absolut sehen lassen kann und was eher bei Unternehmensberatung liegt. Nicht weil wir wenig am Kunden tun, wir machen immer noch viel Over-Servicing, mit Sicherheit, und das sieht man ja ständig. Aber es ist das Oberste, das können wir uns leisten. Das ist einfach hocheffizient. Dadurch, dass keine Zeit verloren geht, hocheffizient, super EBIT steigernd. Das Zweite, das man auch in Zahlen sehen kann, ist, wenn ich acht Jahre zurückschaue, dann hatten wir sehr durchschnittliche bis mäßige kununu Bewertung. Wir sind momentan einer der kununu Heroes und der Zeit-Verlag hat uns in einer Studie “Bester Arbeitgeber Deutschland” auf Platz sieben im Marketing insgesamt gesetzt. Vor uns sind nur große Fernsehanstalten und Verlagshäuser. Wir sind die beste Agentur, damit, in der gesamten Zeit unter der Untersuchung als Agentur über alle Agenturtypen hinweg Platz eins und das war ein langer Weg über diese sieben, acht Jahre und es hat sich für beides niedergeschlagen. Die Leute arbeiten gerne in dem System und es gibt uns als Unternehmen mehr Profitabilität.

Jana [00: 25:57] Jetzt soll "Beyond Agile" ja nicht nur für komm.passion gut funktionieren, sondern hoffentlich auch für andere. Wir haben gerade aber schon darüber gesprochen, dass nicht jedes Individuum für das System geeignet ist. Wenn wir aber auf die größere Ebene gehen: für welche Unternehmen, für welche Organisationsformen ist das System denn da? Ich kann mir persönlich nicht vorstellen, dass eine Bundeswehr zukünftig beyond agile ist. Also, für wen ist am Ende, funktioniert, am Ende ein solches System, für wen ist es geschaffen?

Tobi [00: 26:28] Na, mal gucken, was man mit den 100 Milliarden so anstellt. Vielleicht wartet da noch die eine oder andere Überraschung. Aber im Kern natürlich für alles, was Kommunikation und Marketing ist. Und weil wir ja als komm.passion auch im Herzen Dienstleister sind, ist dann auch dieses Buch entstanden. Alex hat gerade beschrieben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind glücklicher. Wir sind deutlich profitabler geworden und Profitabilität wächst auch weiter. Das wollen wir natürlich nicht für uns behalten, sondern in der Welt verteilen. Deswegen gibt es neben dem Buch "Beyond Agile" auch so ein kleines Modell. Das heißt 3A-Modell, ist dann am Ende im Buch auch noch mal kurz erklärt. Gibt es aber auch dann in ausführlicher als eigene kleine Publikation, die wir allerdings selbst rausgegeben haben. Da übertragen wir noch mal wirklich ganz gezielt das System auf Kommunikations- und Marketingabteilungen von Unternehmen und Konzernen. Geht aus unserer Sicht tatsächlich für Gruppen, die irgendwie bei 6, 7, 8 Menschen anfangen, bis hin zu dreistelligen Zahlen, wenn die da sind in Marketing und Kommunikationsabteilung. Und was wir an dem Modell machen, ist eben die Prozesse und das System anpassen auf die Bedürfnisse und auch Anforderungen, die man halt in so einem Konzern hat. Deswegen, zusammengefasst, eigentlich ist "Beyond Agile" und das System, was wir beschreiben, für jede Organisation, die was mit Kommunikation und Marketing zu tun hat, extrem gut geeignet.

Alex [00: 27:52] Aber auch für IT, Orga, HR, alles was du auch im weitesten Sinne was in Projekten organisiert ist und kann darauf angewandt werden. Wir sehen so eine Zellteilung von so ungefähr bei 120 Menschen, wo man dann wieder eine neue Zelle aufbaut, die man nach ähnlichen Prinzipien aufbauen, die man miteinander verzahnen kann. Ich würde aber auch noch einen interessanten Punkt aus unserer Erfahrung sagen, weil das Spannende ist, jetzt würde man ja vielleicht denken, es hat sich bei uns ein spezieller Führungsstil herausgebildet in diesen acht Jahren. Ganz ehrlich, genau das Gegenteil ist der Fall. Wir haben in diesen acht Jahren gelernt, dass man in so einem agilen System mitunter hierarchisch-diktatorisch arbeiten muss, genauso wie hochgradig agil und partizipativ bzw. ich lasse mal agil weg, demokratisch-partizipativ, weil beides geht im Agilen. Wenn wir zu einem Krisenthema kommen und wir müssen ganz schnell vor Ort als Interims-Manager auch entscheiden oder virtuell entscheiden, dann diskutieren wir nicht lange und dann weiß das auch jeder im Team. Das Interessante ist unsere POs schulen wir bewusst in auch unterschiedlichen Führungsstilen, dass sie wechseln können im Stil. Wir haben nur so eine Pflicht bei unserem Kick-Off jedes Projektes kriegt das Team vom PO ganz klar gesagt und kann natürlich auch Feedback geben, kritisieren, sagen “ne, wollen wir nicht, würden wir anders machen”. Dann einigen, die sich drauf, in welcher Art läuft das Projekt, wie wird das auch geführt etc. Dann ist diktatorisch völlig in Ordnung und bei der Krise die Regel.

Jana [00: 29:26] Könntet ihr einmal, nachdem wir jetzt glaube ich, die großen W-Fragen alle beantwortet haben, für alle zusammenfassen, warum man Beyond-Agile definitiv lesen sollte - wissen wir jetzt, sollte man definitiv tun. Aber das noch mal zusammengefasst: Warum muss ich darüber informiert sein? Wie sieht am Ende die Zukunft der Arbeitsorganisation aus?

Tobi [00: 29:47] Ich würde dafür einfach mal an den letzten Gedanken von Alex anschließen. Ich glaube, man muss es lesen, um mit vielen Missverständnissen aufzuräumen. Und eben um genau das zu verstehen, dass Organisation der Zukunft nicht nur das Eine ist, nicht nur strenge Hierarchie, nicht nur lean, nicht nur agil und lustige Sprints und demokratische Entscheidungen, sondern dass die Organisation der Zukunft, weil die Anforderungen immer komplexer werden und sich immer schneller ändern, wirklich beides können müssen. Also, sowohl hierarchisch-diktatorisch, sozusagen, wenn es die Situation erfordert, als auch agil-demokratisch ausdenken und gemeinsam entwickeln und entscheiden. Dafür ist es wichtig, Hierarchien nicht an Personen zu knüpfen, sondern an Projekte und an bestimmte Rollen. Wie das funktionieren kann, zeigen wir in "Beyond Agile" auf eine Art und Weise aus unserem Selbstversuch heraus, der auch für alle anderen sehr, sehr gut nachvollziehbar ist - zumindest hoffentlich. Unddeswegen freuen wir uns - danke auch noch mal an die Kollegen von Springer Gabler aus dem Verlag, die das Buch ja mit uns veröffentlicht und publiziert haben - dass es jetzt draußen ist. Und kleiner Werbehinweis zum Schluss: überall erhältlich, wo es Bücher gibt.

Jana [00: 31:01] Sehr gut.

Alex [00: 31:02] Eine Art kleines Training in geistiger Flexibilität. Wir haben uns auch, und das ist für so ein Fachbuch erstaunlichm nicht vor Selbstironie gescheut und uns da auch nicht allzu ernst genommen. Weil, wie gesagt, auf so einem Weg geht viel schief, aber wer ein Experiment nicht wagt und nicht den Willen hat, es dann auch mal ein paar Jahre durchzuziehen, der kommt halt am Ende nirgendwo hin. Insofern war auch das ein Learning. Man muss die Leute mitnehmen, aber man muss auch den Willen haben, mal zu sagen, das machen wir weiter im nächsten Jahr. Wie gesagt, es ist ein bisschen undeutsch vielleicht, weil die Planung wird partiell durch das Experiment ersetzt.

Jana [00: 31:38] Perfekt. Dann vielen Dank euch für all die Antworten und mit Sicherheit auch die Fragen, die jetzt beim einen oder anderen im Kopf auftauchen. Ich werde mir gleich einfach mal eins der Bücher schnappen. Hab ja ab Samstag Urlaub, dann kann ich meine Flexibilität im Kopf mal ein bisschen trainieren und kann die nächste Woche nutzen, mich ein bisschen intensiver einzulesen. Alle anderen, Tobi, hat es gerade schon gesagt, können das Buch bestellen, soweit ich weiß, sowohl als Printversion als auch einfach als digitale Version. Viel Spaß beim Lesen und vielleicht habt ihr abschließend noch was zu sagen. Ich fand fand's sehr spannend.

Tobi [00: 32:10] Nichts mehr zu sagen.

Alex [00: 32:12] Jana ist schon flexibel.

Tobi [00: 32:15] Schönes Schlusswort.

Jana [00: 32:18] Danke euch.

Tobi [00: 32:19] Danke.